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La etapa final del establecimiento de un negocio o empresa es el comienzo de operaciones. Luego de la planificación que se ha descrito en los artículos anteriores, debemos completar los pasos necesarios para comenzar a operar y asegurarnos de que los problemas que encontremos van a tener una pronta solución. El arranque de operaciones puede requerir la construcción de facilidades o su re-arreglo, la contratación de personal, el contacto con proveedores de materiales y/o servicios y las actividades de definición del producto o servicio. Posiblemente algunas de estas acciones comenzaron concurrentemente con la planificación. Pero llegado el momento, hay que arrancar a producir o a servir a nuestros clientes.
Una operación continua (“an ongoing concern”): la primera consideración a tomarse puede ser que comenzamos con el objetivo de continuar operaciones. El concepto de “an ongoing concern” significa que la empresa va a tener implantado un proceso de control que permitirá pagar a sus empleados y proveedores, producir bienes y/o servicios a sus clientes de forma continua y en las fechas y cantidades que ha prometido, y que puede crecer para cubrir la demanda futura.
El libro Strategic Management, Thompson y Strickland presentan varias tareas críticas que deben implementarse al comenzar operaciones: lograr el compromiso de la organización para cumplir las estrategias, instalar los sistemas administrativos de apoyo y definir el estilo de liderato. Algunas acciones específicas son las siguientes:
- Construir la cultura y el ambiente de trabajo con una estrecha relación con la estrategia
- Construir una organización capaz: la estructura gerencial, las áreas específicas de énfasis competitivo, seleccionar el personal superior al alcance
- Formular los programas y el presupuesto que apoyará las estrategias
- Lograr el compromiso de los empleados y apoyarlo con un sistema de reconocimientos e incentivos
- Decidir el estilo de liderato (velocidad de los cambios, autocrático o participativo, visibilidad del líder)
- Sistemas de apoyo interno: procedimientos, reportes, reuniones
Entre las acciones necesarias y que no pueden obviarse son las de crear una relación estrecha entre estrategia y cultura. La cultura se define como aquellos valores y creencias que compartirán todos los empleados. Por ejemplo, se debe crear una orientación a resultados y un espíritu de alto rendimiento. Otros valores pueden ser un servicio o producto con la mejor calidad, confianza en que los empleados harán una gran contribución, que tomamos en cuenta los detalles al ejecutar las tareas, que vamos a cumplir con todas las expectativas de los clientes, etc.
El objetivo de los sistemas de apoyo es el proveer las herramientas para comparar los resultados con los objetivos, discutir las razones para las desviaciones y establecer las acciones correctivas. Esto es sin embargo un modelo reactivo (necesario).
En los comienzos de la operación es recomendable tener reuniones con todo el personal para definir la cultura y ensayar los diferentes escenarios que se pueden presentar y cual será el comportamiento esperado en todo el personal. Este proceso de adiestramiento debe continuar y se debe institucionalizar en manuales de empleados, programas de énfasis como charlas y presentaciones formales e informales donde la gerencia alta y la media compartan historias de éxito (inicialmente en teoría y luego reales).
El comienzo de operaciones o de re-implementación de cambios en estrategias puede ser más éxitoso si cubrimos los pasos que hemos descrito.
Para ver el bosquejo con los enlaces a las demás partes del Plan de Trabajo Anual, visite aquí
por Hector Millan Cruz
